Qualche mese fa, Linkedin riportava un’immagine di un gruppo di persone molto attente a scattare selfie di loro stesse e dei propri amici con il telefonino all’interno di una galleria d’arte.
Lo scenario era quello di molti quadri d’autore da poter guardare e commentare. Solo una persona, “il saggio contadino”, ammirava uno splendido quadro con l’attenzione e la concentrazione necessaria per osservare un’opera d’arte (1). Il commento dell’autore è stato il seguente: “Tutto quello che pensiamo di sapere sul mondo è un modello. Per evitare di inciampare nelle buche di ogni giorno, cerchiamo di alzare gli occhi e di costruire modelli reali e concreti”.
È questa la filosofia che un’azienda come la farmacia dovrebbe applicare per giocare la partita di ogni giornata lavorativa, avendo definito in modo chiaro le tre principali regole di ingaggio:
- Se non inseguo ciò che voglio, non lo avrò mai;
- Se non domando, la risposta sarà sempre no;
- Se non faccio un primo passo, sarò sempre fermo su me stesso.
La “filosofia” di queste tematiche è da personalizzare in base alla singola impresa farmaceutica. Difficilmente potrà essere affidata a funzioni esterne alla farmacia. Vedere il mondo interno ed esterno per quello che realmente è, evitando di costruirne uno esemplificato alla propria idea, potrebbe trovare spazi di obiettività nella metodica di un esercizio basato sulle matrici di business. Queste vengono applicate periodicamente nei piani di sviluppo aziendale. Utilizzandole, la direzione potrà avere un quadro sintetico e chiaro dello stato dell’arte, degli obiettivi e delle strategie da implementare per raggiungerli.
Il gioco vale la candela?
La Swot analisys è una delle matrici più conosciute e diffuse. Nella sua semplicità, consente di racchiudere in modo sintetico una miriade di sfaccettature, attivando momenti di riflessione per dare la forza all’impresa di realizzare i propri obiettivi di business.
È una metodologia che, in azienda, consente di:
- delineare i propri punti di forza (Strengths) e di debolezza (Weaknesses) provenienti dall’ambiente interno;
- identificare le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) provenienti dall’ambiente esterno.
La domanda è se vale la pena utilizzarla, appesantendo l’impegno della proprietà aziendale già oberata di varie attività in larga parte burocratizzate. Potrebbe essere invece di utilità definire le più appropriate strategie al raggiungimento di un dato obiettivo, considerando i fattori che maggiormente influenzano il business, attraverso:
- lo sfruttamento dei punti di forza e delle opportunità;
- la minimizzazione dei punti di debolezza e delle minacce.
È quindi un esercizio che l’imprenditore già svolge. Ma allora, è davvero utile applicarla?
Analisi Swot step by step
L’analisi Swot può essere usata per definire le strategie attraverso la risposta alle seguenti domande:
- Come voglio usare ogni singolo punto di forza?
- Come voglio ovviare e/o minimizzare ogni punto di debolezza?
- Come voglio sfruttare le opportunità?
- Come voglio fronteggiare le minacce?
- Qual è il campo di applicazione delle Strenghts e Weaknesses?
Proviamo a dividere gli argomenti in due step, in modo da procedere a piccoli passi verso l’utilizzo pratico. Il primo step è preparare una macroanalisi sui dati dell’impresa, come:
- risorse (finanziarie, umane);
- costruzione e mantenimento del brand (farmacia);
- peso e utilità della logica di Customer Service;
- capacità manageriali;
- livelli di know-how;
- qualità;
- strutture organizzative;
- reputazione.
Il secondo step, invece, consiste nel preparare una microanalisi sui dati dell’impresa, quali:
- prezzi;
- costi;
- etica;
- produttività: lean management (efficienza dei processi);
- vendite;
- marketing.
Occorre sottolineare che ogni singolo elemento può essere un punto di forza, oppure di debolezza. Questi aspetti sono conosciuti con obiettività solo da chi gestisce le imprese.
In questa seconda parte, anche le funzioni esterne possono fornire il loro contributo fattivo.
La capacità imprenditoriale richiede alcune regole applicative, ovvero:
- essere sempre realistici e onesti nel definire le proprie “strengths” e “weaknesses”;
- l’analisi deve essere sempre specifica: evitare le aree grigie/indefinite;
- applicare sempre la SWOT in relazione ai concorrenti;
- una Swot efficace è breve, concisa e semplice, bisogna evitare ogni complessità;
- valutare forze e debolezze in rapporto a quelle dei concorrenti;
- distinguere tra dove l’impresa vorrebbe essere e dove effettivamente è attualmente.
Un esempio pratico
Nella Swot sottostante è rappresentata una macroanalisi nazionale della farmacia odierna, mirata ad alcuni elementi di analisi e di potenzialità del mercato. Chi lo desidera, può utilizzare lo schema come base per provare a valutare gli elementi riportati nella propria singola realtà. Potrebbe infatti essere interessante valutare gli scostamenti da questo modello nazionale. Ad esempio: si può analizzare se, nella propria microarea, si è sopra o sotto il parametro di 7/10 clienti che hanno fiducia nella farmacia, oppure sopra o sotto il parametro 2 Mmg o Pdl che andranno in pensione nel 2025. Questo strumento potrebbe essere di supporto per meglio ragionare su dove andare, come posizionarsi sul territorio, come migliorare la propria immagine.
L’ argomento fedeltà della clientela e carenza di medici potrebbero essere legati a doppio filo nell’indicazione di un bisogno di mercato noto o meno nella routine lavorativa. Si potrebbe creare una nuova opportunità per affrontare la minaccia dettata dal rumore di fondo nei confronti dell’utilizzo dei servizi da svolgere in farmacia da parte della cosiddetta “opinione pubblica”. Al contrario, potrebbe diventare una minaccia quello di essere un “me too”, perché “siccome lo fanno gli altri, allora lo faccio anche io”. A sostegno di questa ipotesi, molti pazienti si rivolgono alla farmacia come sportello della prevenzione. A ben rifletterci, questo mercato difficilmente trova spazio in altre realtà del Sistema Sanitario, a meno di progetti specifici organizzati e mirati alla ricerca di una patologia precisa. Sembra quindi evidente come questa attenzione a tutto campo alla prevenzione che la farmacia attua si può trasformare in un’opportunità in grado di controbilanciare la minaccia creata dal rumore di fondo. Allo stesso tempo, però, potrebbe confliggere con chi vede in questa attività elementi di “concorrenza”. Tuttavia, nell’ambito della prevenzione, si potrebbe prendere una decisione in base ai parametri della singola impresa: mi dedico alla prevenzione primaria tout court, oppure preferisco specializzarmi nell’area “prevenzione secondaria”, dove già conosco i pazienti “per nome e cognome”?
Se abbiamo chiara la situazione – interna ed esterna – della nostra realtà, se abbiamo identificato tutti i possibili percorsi degli scenari, allora possiamo iniziare a lavorare su quelle che sono le nostre strategie definite e successive operatività, allocando correttamente il peso delle tre componenti del nostro patrimonio aziendale:
- la conoscenza, fatta di educazione continua, di esperienza e di sviluppo delle competenze;
- il tempo, che racchiude il passato, il viaggio nel presente e nel futuro;
- le potenzialità economiche, basate su innovazione, investimento e crescita.
Ogni singolo passaggio di crescita di ogni singolo componente rappresenta un lavoro continuo e costruttivo. Questo lavoro richiede dedizione, in quanto le tre componenti conoscenza, tempo e potenzialità economica sono saldamente legate le une alle altre. Pertanto, se facciamo crescere due componenti del patrimonio possiamo trascinare a un miglioramento anche la terza. Il lavoro manageriale sarà quindi impegnato sull’ armonia delle conoscenze e competenze del singolo e del team, sul “dosaggio” preciso delle attività da svolgere e sulla “amplificazione dei piccoli risultati” ai singoli e al team, a dimostrazione della concretezza di ciò che si sta svolgendo.
Proprio in termini di valorizzazione delle tre componenti del patrimonio aziendale e, quindi, del servizio, sarebbe opportuno poter far comprendere che il servizio in farmacia non è lo stesso che si ottiene con i beni di largo consumo. Fornire un servizio valido e poco costoso, se si ha a cuore la salute del cliente, dovrà richiedere precisione e meticolosità. Chiedere la “velocità”, tipica del business di un bene da largo consumo, sarà impossibile per la farmacia. Al paziente andrà dedicato il giusto equilibrio sia di spazio, sia di corretto tempo di ascolto. È questa la reale differenza che qualifica la farmacia italiana.
Alcuni esempi di Opportunities e Threats
- Nuovi trend emergenti
- Legislazioni/normative a carattere generale
- Condizioni economiche
- Influenza di nuovi merger, joint venture (ad esempio: catene farmacie)
- Alleanze (rapporti con i distributori, partnership con aziende)
- Bisogni insoddisfatti della clientela (per esempio: necessità di cross-counselling)
- Azioni della concorrenza
- Cambiamenti delle abitudini e degli stili di vita
- Nuovi concorrenti
- Prodotti innovativi
- Guerra dei prezzi
- Elementi demografici
- Nuovi canali distributivi (vendite on-line, marketplace)
- Restrizioni regolatorie
- Nuovi stakeholder
Evitare errori comuni: qualche suggerimento
- Meglio non costruire una SWOT senza prima aver definito un obiettivo.
- Non confondere le opportunità esterne con i propri punti di forza: i due fattori vanno tenuti separati.
- Non confondere la SWOT con la strategia: la SWOT descrive una condizione, uno status quo; la strategia definisce come raggiungere l’obiettivo.
- Evitare i fattori troppo generici, come le “economie di scala”.
- Fare una lunga lista di valutazioni, con il rischio che manchi una logica unificatrice (è preferibile un elenco breve e ben argomentato).
- Mantenere l’obiettività nelle valutazioni. Un punto di forza potrebbe diventare un’opportunità, oppure una minaccia in base alla vision aziendale.
Fonti:
Francesco Spadera, 2024, https://www.linkedin.com/search/results/all/?keywords=la%20saggezza%20del%20contadino&origin=GLOBAL_SEARCH_HEADER&sid=uV~
