Ciclo di vita dell’impresa

Ogni fase richiede sfide, opportunità, obiettivi specifici, quindi, strategie diverse per garantire la sostenibilità della stessa.

Nella fase di avvio, un’azienda innova, sviluppa prodotti e servizi da offrire al mercato,

convalida gli obiettivi di business, ottiene l’attenzione dei primi clienti. Mancano le risorse finanziarie e, quindi, il dubbio imprenditoriale riguarda la gestione del rischio.

Nella fase di crescita l’azienda si espande.  Cresce nel mercato, sviluppa le proprie capacità operative. Si incrementano gli obiettivi di vendita, di costruzione del team, si consolidano le strutture e si migliorano i processi. Gli elementi positivi si basano su:

• rapida crescita;
• competizione crescente.

Il dubbio imprenditoriale, invece, è inerente alla necessità di finanziamento.

La maturità

Nella fase di maturità l’azienda ha raggiunto l’apice, ha un modello di business stabile con crescita lenta e operazioni strutturate. Gli obiettivi sono il mantenimento della leadership di mercato, ottimizzare l’operatività, diversificarsi nei prodotti e mercati (scegliere l’oceano rosso o quello blu) [1]. Le sfide saranno impostate sul mantenere la competitività in mercati stabili e i dubbi imprenditoriali riguarderanno il gestire costi e profitti.

La farmacia affronta la curva del ciclo di vita come le altre aziende. In alcuni casi ci si ferma ai dubbi imprenditoriali che si focalizzano quasi esclusivamente su logiche finanziarie, trascurando le analisi strategiche e di sviluppo del business.

Invece, la fase di maturità aziendale dovrebbe essere un momento importante per riflettere sulle scelte di “criticità” aziendale da compiere, che possono portare a rendere l’azienda obsoleta oppure a farla rinascere attraverso nuovi cicli di vita. Solo dopo questa analisi “critica” andrebbe deciso quale aspetto finanziario di investimento adottare.  Le opzioni potranno essere, oltre il declino:

• la trasformazione;
• la riconfigurazione;
• il rinnovamento.

Uscire dalla fase del declino

Ripensando alla fase di decrescita che segue quella della maturità, dovremmo analizzare con spirito critico se in azienda abbiamo deciso di non adattarci ai cambiamenti o aderire all’innovazione e per quali motivazioni. Qualora queste siano state le cause, quando si passa nella fase di declino il tempo gioca il suo ruolo e si può cercare il rinnovamento attraverso la diversificazione, le strategie comunicative, quelle digitali, se esiste uno spirito di adattamento. L’obiettivo strategico diventa chiaro: innovare, ristrutturare. L’alternativa opposta è liquidare accettando di percorrere le sfide alternative di perdita di quote di mercato, difficoltà finanziarie, sempre perché è presente una resistenza al cambiamento interno.

Nella fase di declino, per mantenere soft la maturità, l’azienda può scegliere di riconfigurare il business in nuovi mercati, nuovi prodotti (per esempio e-commerce).

L’alternativa al “non reinventarsi” porta al declino finale con chiusura, fusione o acquisizione. Spesso, in questa fase limite, molte aziende hanno uno guizzo finale: riescono a trasformarsi trovando nuove modalità di crescita (oceani blu).

L’impresa familiare

Un interessante libro [2] mette in luce come le imprese familiari nel mondo siano le più longeve, con andamenti di business sani e competitivi.

Se si analizza il successo delle imprese familiari internazionali, si scopre come il 14% circa delle aziende ha una vita media di 70 anni, quelle familiari (86%) hanno una vita di 75-90 anni.

Senza entrare in merito alle forme societarie e di impresa, che hanno la loro logica finanziaria, si comprende bene come il modello dell’impresa familiare di farmacisti ha una propria immagine secolare.

Qualche numero: su 25.000 farmacisti coinvolti in una impresa, 14.375 sono in società, di cui 2.000 circa in imprese familiari, 400 associati in partecipazione e 10.625 sono singoli farmacisti[3]. La “dedizione” al territorio, l’attenzione verso i propri pazienti sono punti di forza che qualsiasi altro modello finanziario presente nel mercato non è in grado di performare alla stessa maniera.

A questo modello manca, tuttavia, la capacità imprenditoriale nel comprendere in quale livello del ciclo di vita è la propria azienda e come amministrare le 3R per  ritardare la fase di declino, che in molti casi possono far ripartire ulteriori cicli di vita aziendale:

• rinnovare – aggiustare ciò che non funziona;
• riconfigurare – espandersi in nuovi mercati;
• rinascere – cambiare modello sperando in una nuova vita.

La focalizzazione per una scelta strategica dovrebbe essere basata sulla ricerca dei valori caratteristici tipici e personalizzati di ogni singola farmacia e chiedersi se partendo da questa base si può rivitalizzare il ciclo vitale aziendale

Proteggere il marchio

ll valore di un brand (brand equity) rappresenta l’importanza e la forza di un marchio sul mercato e nella mente dei clienti. È un concetto complesso che riflette l’insieme di percezioni, emozioni e associazioni che i clienti collegano a un brand. È il valore che l’insieme dei clienti conferisce all’azienda. Il valore di un brand può influenzare la decisione d’acquisto, la fidelizzazione dei clienti e la capacità dell’azienda di differenziarsi dai concorrenti. Componenti chiave del valore di un brand:

• consapevolezza del marchio (brand awareness);
• percezione della qualità (perceived quality);
• lealtà al marchio (brand loyalty);
• associazioni del marchio a un’immagine (brand association);
• altri asset del brand (valori come, per esempio, prodotti particolari, esclusivi o di propria formulazione).

La brand identity è l’immagine allo specchio con la quale ci vogliamo presentare ai clienti.

La brand image è “lo specchio reale” in cui i clienti ci vedono[3].

Gli “ombrelli” protettivi

Una farmacia che ha costruito il proprio brand riconoscibile, sul territorio e online, ha la necessità di “rinforzare” la propria identità di brand, facendolo “risuonare” periodicamente e continuativamente, sia offline sia online. Le attività dei servizi, che caratterizzeranno l’azienda come una realtà sempre più specializzata in base alle potenzialità e alle esigenze del mercato, assumono questo ruolo. Rinforzano, espandono il brand farmacia, sempre se mantengono una coerenza strategica efficace.

Spesso, in azienda, si costruiscono alcune strutture con funzione di “ombrello” per i business. Un “ombrello servizi” viene attuato proponendo servizi classici quali, per esempio Ecg e analisi. Se valutato nel suo insieme, questo “ombrello servizi” potrebbe non essere vantaggioso dal punto di vista di un’analisi puramente economica, che analizza esclusivamente la singola voce di investimento. L’investimento in un “ombrello servizi protettivo”, invece, dovrebbe essere specifico, perché per esempio ha svolto una analisi di targeting nella microarea, valutandone il potenziale. Un “ombrello servizi protetto”, pertanto, diventa fondamentale se inquadrato nella contestualità aziendale completa perché ha come obiettivi:

• dimostrare la coerenza del proprio brand riconosciuto dai clienti;
• avere un effetto Economico positivo, perché permette di “spalmare” i costi dell’ “investimento sul marchio, sui differenti progetti, sempre che siano coerenti con l’immagine che il cliente ha di quella farmacia;
• aumenta nella clientela la consapevolezza del marchio con messaggi coerenti con i servizi che si presentano;
• migliorare la reputazione del marchio;
• offrire un vantaggio competitivo rispetto ai propri concorrenti intesi in senso ampio.

I punti strategici essenziali dovrebbero essere i seguenti:

• definire l’identità del proprio marchio;
• coerenza con i canali comunicativi incluso web e social;
• strategia di messaggio chiara sul valore del marchio e sulla missione;
• sfruttare i pharma influencer specializzati attraverso gli ombrelli protettivi che sono stati scelti;
• misurare i risultati degli ombrelli aziendali con ricerche e indagini ad hoc, oltre che attraverso trend di traffico web e social.

Il futuro del branding

La costruzione, il mantenimento e lo sviluppo di un branding efficace è una nuova frontiera di interesse per l’immagine della farmacia.

Con l’avvento delle tecnologie si cerca di accelerare quel processo di forte personalizzazione che in farmacia avviene con il contatto fisico tra farmacista e paziente.

La creazione di servizi su misura per “cluster di clientela” è la nuova frontiera della personalizzazione.

La realtà virtuale aumentata è un modello di comunicazione paziente/farmacista e viceversa, che potrebbe chiarire alcuni aspetti personalizzati della malattia legati alla singola cultura del paziente.

Le farmacie potrebbero migliorare i rapporti con aziende farmaceutiche e distributori. Non solo rapporti commerciali, quanto istituzionalizzare azioni congiunte di co-marketing tra brand di farmacia e mondo industriale dalla produzione alla distribuzione, attraverso la creazione di “ombrelli di servizi” a valore aggiunto, che possono ampliare il bacino di utenza. Fondamentale risulta essere la narrazione. I clienti-pazienti ricercano marchi che agiscano a livello emotivo, chiudono l’attenzione all’eccessivo “medichese”. Un recente studio ha messo in luce come anche in Usa le barriere linguistiche influiscono sulla comprensione dell’erogazione dell’assistenza medica e farmaceutica. Poiché l’equità è nei dettagli, un lavoro di sviluppo comunicativo e psicologico di formazione sul farmacista, anche attraverso l’uso dell’IA, potrebbe migliorare il  servizio farmaceutico che ha già nel proprio Dna tutti gli elementi comunicativi di base, per avanzare il livello di competenza del farmacista[5].

Una recente indagine[6] dimostra una diminuzione continua di fiducia dei cittadini verso la sanità. Differentemente, i cittadini incrementano sempre di più la loro fiducia verso i farmacisti.

A questi segnali di mercato positivi, sarebbe importante rispondere con una opzione strategica efficace ed efficiente: capire in quale fase di vita è la propria azienda, posizionare in modo forte il proprio brand farmacia anche attraverso gli opportuni ombrelli di protezione del marchio.

Ombrello protettivo della Farmacia

Programmi di fidelizzazione

• Pacchetti personalizzati
• Comunicazione personalizzata

Risultato atteso

• Incremento del 10-15% deii clienti raggiungibile se i pacchetti sono percepiti come rilevanti e convenienti

Marketing multicanale

• Face to face
• Social digital
• Materiale informativo in store

Risultato atteso

• Aumento del 15-20% dei clienti raggiungibile se i canali online e offline sono ben integrati

Acquisizione nuovi clienti

• Promozioni mirate
• Campagne educative
• Eventi e open day tematici
• Feedback

Risultato atteso

• Incremento del 10-12% del fatturato raggiungibile se le campagne sono ben targettizzate e seguite da azioni di follow up

Personalizzazione dell’offerta

• Sportivi
• Anziani
• Gravodanza
• Post parto
• Servizi pediatrici

Risultato atteso

• Incremento del 12-18% dei clienti raggiungibile se i servizi sono adeguati alle esigenze del target e promossi in modo chiaro

Fonti

• Adrower, Gestione agile di prodotti e servizi, Tema Farmacia – Tecniche Nuove n. 11/2023
• Aswath Damodaran,The Corporate Life Cycle: Business, Investment, and Management Implications, Penguin Putnam Inc, 2024
• Federfarma, La farmacia italiana 2023, https://www.federfarma.it/Documenti/farmacia_italiana2023.aspx
• Adrower, Valore aziendale, Tema Farmacia – Tecniche Nuove n. 5/2023
• Casey, Jama Sept 12, 2024
• Stada Health Report, 2024